Es importante que se entienda que una estrategia no es un plan; sino un proceso útil para comprometer a las personas dentro y fuera de una organización para conseguir los objetivos establecidos.
Una estrategia debe ser comunicada -y vendida- a todas las partes relevantes de una organización, especialmente a los niveles dirigentes y personal clave y no detenerse hasta que la misma forme parte de la cultura de dicha organización.
Es un proceso, no es escribir algo bonito y ponerla en la web para que la lean clientes y empleados y se enteren de ella por ese medio. Eso no es comunicar y menos decir que hay una estrategia. No hay que ser un experto en estilos de escritura para desarrollar y escribir una estrategia. No se trata de escribir una frase bonita.
Para establecer una estrategia hay que conocer el negocio donde uno está. Si Ud. es profesional del área TI, su profesión no es el negocio donde Ud. está, incluso si pertenece a una organización de consultoría TI. Su negocio es otro y debe conocerlo, este es el primer paso.
Su negocio está relacionado a sus clientes, el nicho de mercado donde su organización está proveyendo o pretende proveer servicios o productos. Ese es su negocio. No es su profesión. Pregúntese a sí mismo: ¿cuál es mi negocio? Piénselo y escríbalo, en pocas palabras. Es un punto de partida para definir una estrategia o entender la estrategia del negocio donde Ud. trabaja o donde provee productos o servicios.
¿Por qué esto es importante? Pues recibimos mensajes de alinear e integrar constantemente desde todos los rincones de foros, congresos y bibliotecas relacionados a los servicios TI, por lo que no cabe duda que alguien habrá comprobado la certeza de estos consejos y por eso se insiste en ello.
Ahora bien, ¿Cómo es el proceso de definir estrategia?
Partiendo de saber cuál es su negocio, de acuerdo a las consideraciones descriptas más arriba, ahora hay que definir cuáles son los objetivos de la organización.
De lo que se trata, por ejemplo, es definir ¿Qué es lo que la organización quiere alcanzar? Aquí hablamos de Objetivos. ¿el objetivo tendrá que ver con ganar más dinero, mejor rentabilidad para los accionistas, mejor ROI para un proyecto, mayor productividad con eficiencia de costes, ser los mejores en un determinado servicio, ser los únicos en el mercado, etc. etc.?
La Estrategia deberá establecer cómo se hará para conseguir los objetivos que se desean. Puede haber varios objetivos y varias estrategias respecto a ellos, pero lo que se aconseja, en términos generales, es que se defina la misma en base a tres opciones, como ya hemos mencionado anteriormente (Fuente: Treacy and Wiersma -1977):
1- Las mejores soluciones para el cliente
2- Conseguir la excelencia operativa (probablemente relacionada a los costes y márgenes)
3- Obtener el liderazgo en el mercado de servicios.
Toda organización TI debería elegir una de estas tres opciones y darle prioridad; estar en el medio, buscando un equilibrio la llevará a una pobre gestión o, en el peor de los casos, la desaparición del mercado. Lo que Porter llamó “poner el foco”, es decir definir una de las opciones, que será la que los dirigentes crean que es la más fuerte para posicionar su organización y hacer que todos se enfoquen en ponerse detrás de ella, porque estarán convencidos que la elegida es la que los llevará a cumplir con los objetivos.
Por ejemplo: si el objetivo es ganar más dinero y que los accionistas estén felices por obtener una mejor rentabilidad, ¿cómo se conseguirá? ¿A través de crear la mejor solución para los clientes? o ¿siendo excelentes en el manejo de los costes? o ¿siendo líderes en el mercado?. Ahí es donde se define el rumbo; esto es clave, no puede dejar de hacerse, de lo contrario la dirigencia hará lo que le sea más cómodo o crea que su decisión es lo mejor, aplicando, en el mejor de los casos, el sentido común que tenga en ese momento.
“Es más fácil ser genial que tener sentido común” (Jacinto Benavente. Escritor español 1866-1954)
Así que hágalo fácil, sea genial y defina una estrategia. No permita que los dirigentes empleen el sentido común –tan solicitado por las bibliotecas de buenas prácticas para la gestión de los servicios TI- por la falta o el no conocimiento de las estrategias. Asegúrese que la entiendan, que cada nuevo proyecto TI sea un proyecto de negocio buscando que esté alineado a una estrategia establecida de antemano. Recuerde que una estrategia no es un plan de negocio; es el rumbo que debe seguir la gente.
Luego vienen las Tácticas, es decir ¿Qué es lo que se hará para implementar esa estrategia? La táctica debe contestar esa pregunta de cómo llevaremos a cabo la estrategia. Se debe calcular con la mayor exactitud posible cada paso; encontrar soluciones, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición; todo eso es competencia de la táctica.
La relación entre los dos conceptos es básica. No es posible considerarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia difícilmente se podría concretar, ya que no se tendría los planes para lograr los objetivos. Sin estrategia con ese rumbo de lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación resultaría equivocada, con demoras, mayores costes, costes ocultos, resultados parciales, falta de alineamiento, etc.
Recordemos a Sun Tzu (El arte de la guerra):
“Una táctica sin estrategia es el ruido que precede a la derrota; una estrategia sin táctica es el camino más lento a la victoria”.
Y por último están los Planes, es decir poner en detalle lo respectivo a tiempos –cronogramas, calendarios-; el orden cronológico de cómo se van a hacer las cosas y los responsables de hacerlas con una apropiada asignación de roles y responsabilidades. Por ejemplo utilizar herramientas como un RACI para esta última definición y un BSC para aglutinar todo lo expuesto.
Pero recordemos como conclusión que no son las herramientas las que van a definir todas las cuestiones, sino que es responsabilidad inherente de los profesionales que están inmersos en las organizaciones. Repito, es inherente, forma parte de su responsabilidad como dirigente.
RAE: dirigir.
1. tr. Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado.
2. tr. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.
3. tr. Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que indiquen a dónde y a quién se ha de enviar.
4. tr. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
5. tr. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.
Una estrategia debe ser comunicada -y vendida- a todas las partes relevantes de una organización, especialmente a los niveles dirigentes y personal clave y no detenerse hasta que la misma forme parte de la cultura de dicha organización.
Es un proceso, no es escribir algo bonito y ponerla en la web para que la lean clientes y empleados y se enteren de ella por ese medio. Eso no es comunicar y menos decir que hay una estrategia. No hay que ser un experto en estilos de escritura para desarrollar y escribir una estrategia. No se trata de escribir una frase bonita.
Para establecer una estrategia hay que conocer el negocio donde uno está. Si Ud. es profesional del área TI, su profesión no es el negocio donde Ud. está, incluso si pertenece a una organización de consultoría TI. Su negocio es otro y debe conocerlo, este es el primer paso.
Su negocio está relacionado a sus clientes, el nicho de mercado donde su organización está proveyendo o pretende proveer servicios o productos. Ese es su negocio. No es su profesión. Pregúntese a sí mismo: ¿cuál es mi negocio? Piénselo y escríbalo, en pocas palabras. Es un punto de partida para definir una estrategia o entender la estrategia del negocio donde Ud. trabaja o donde provee productos o servicios.
¿Por qué esto es importante? Pues recibimos mensajes de alinear e integrar constantemente desde todos los rincones de foros, congresos y bibliotecas relacionados a los servicios TI, por lo que no cabe duda que alguien habrá comprobado la certeza de estos consejos y por eso se insiste en ello.
Ahora bien, ¿Cómo es el proceso de definir estrategia?
Partiendo de saber cuál es su negocio, de acuerdo a las consideraciones descriptas más arriba, ahora hay que definir cuáles son los objetivos de la organización.
De lo que se trata, por ejemplo, es definir ¿Qué es lo que la organización quiere alcanzar? Aquí hablamos de Objetivos. ¿el objetivo tendrá que ver con ganar más dinero, mejor rentabilidad para los accionistas, mejor ROI para un proyecto, mayor productividad con eficiencia de costes, ser los mejores en un determinado servicio, ser los únicos en el mercado, etc. etc.?
La Estrategia deberá establecer cómo se hará para conseguir los objetivos que se desean. Puede haber varios objetivos y varias estrategias respecto a ellos, pero lo que se aconseja, en términos generales, es que se defina la misma en base a tres opciones, como ya hemos mencionado anteriormente (Fuente: Treacy and Wiersma -1977):
1- Las mejores soluciones para el cliente
2- Conseguir la excelencia operativa (probablemente relacionada a los costes y márgenes)
3- Obtener el liderazgo en el mercado de servicios.
Toda organización TI debería elegir una de estas tres opciones y darle prioridad; estar en el medio, buscando un equilibrio la llevará a una pobre gestión o, en el peor de los casos, la desaparición del mercado. Lo que Porter llamó “poner el foco”, es decir definir una de las opciones, que será la que los dirigentes crean que es la más fuerte para posicionar su organización y hacer que todos se enfoquen en ponerse detrás de ella, porque estarán convencidos que la elegida es la que los llevará a cumplir con los objetivos.
Por ejemplo: si el objetivo es ganar más dinero y que los accionistas estén felices por obtener una mejor rentabilidad, ¿cómo se conseguirá? ¿A través de crear la mejor solución para los clientes? o ¿siendo excelentes en el manejo de los costes? o ¿siendo líderes en el mercado?. Ahí es donde se define el rumbo; esto es clave, no puede dejar de hacerse, de lo contrario la dirigencia hará lo que le sea más cómodo o crea que su decisión es lo mejor, aplicando, en el mejor de los casos, el sentido común que tenga en ese momento.
“Es más fácil ser genial que tener sentido común” (Jacinto Benavente. Escritor español 1866-1954)
Así que hágalo fácil, sea genial y defina una estrategia. No permita que los dirigentes empleen el sentido común –tan solicitado por las bibliotecas de buenas prácticas para la gestión de los servicios TI- por la falta o el no conocimiento de las estrategias. Asegúrese que la entiendan, que cada nuevo proyecto TI sea un proyecto de negocio buscando que esté alineado a una estrategia establecida de antemano. Recuerde que una estrategia no es un plan de negocio; es el rumbo que debe seguir la gente.
Luego vienen las Tácticas, es decir ¿Qué es lo que se hará para implementar esa estrategia? La táctica debe contestar esa pregunta de cómo llevaremos a cabo la estrategia. Se debe calcular con la mayor exactitud posible cada paso; encontrar soluciones, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición; todo eso es competencia de la táctica.
La relación entre los dos conceptos es básica. No es posible considerarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia difícilmente se podría concretar, ya que no se tendría los planes para lograr los objetivos. Sin estrategia con ese rumbo de lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación resultaría equivocada, con demoras, mayores costes, costes ocultos, resultados parciales, falta de alineamiento, etc.
Recordemos a Sun Tzu (El arte de la guerra):
“Una táctica sin estrategia es el ruido que precede a la derrota; una estrategia sin táctica es el camino más lento a la victoria”.
Y por último están los Planes, es decir poner en detalle lo respectivo a tiempos –cronogramas, calendarios-; el orden cronológico de cómo se van a hacer las cosas y los responsables de hacerlas con una apropiada asignación de roles y responsabilidades. Por ejemplo utilizar herramientas como un RACI para esta última definición y un BSC para aglutinar todo lo expuesto.
Pero recordemos como conclusión que no son las herramientas las que van a definir todas las cuestiones, sino que es responsabilidad inherente de los profesionales que están inmersos en las organizaciones. Repito, es inherente, forma parte de su responsabilidad como dirigente.
RAE: dirigir.
1. tr. Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado.
2. tr. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.
3. tr. Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que indiquen a dónde y a quién se ha de enviar.
4. tr. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
5. tr. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.
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